在经营上，中小企业应该做加法还是减法？
日期：2019-07-27 / 人气：
在开始讨论之前，我们先来看一则案例：李老板与大多数中小企业经营者一样，都是经营一番艰难的创业，企业规模一直都在“中”与“小”之间徘徊，不是李老板没有雄心壮志，而且尝试了许多经营手段都没有达到如期效果，使得十多年过去了，眼看许多企业都变成大型企业，李老板开始意识到什么，开始向朋友吞吐心声：“我现在很头痛，不知道是关掉一些业务，做减法；还是看好一些行业，做加法。因为，别看我现在企业也活得不错，可是我越来越感觉到压力，似乎不做出相关的调整，企业可能就这个样子，并且业务在竞争中有点下滑的迹象。”
李老板的心声，说出了大多数中小企业处理企业经营的核心问题。确实如此，对于中小企业来说，关掉一些业务，将精力集中到核心业务上，似乎是一条非常清晰的策略，但是觉得可惜，关掉的还是这些业务正在赚钱；而看好的那些业务，扩张去做肯定能赚到钱，可是这样会不会影响到企业长远规划？
针对中小企业经营核心问题的解决，应该回归到真正能解决企业问题上面来，假如不能解决问题，一切的战略抉择都是发生在真空之中。真正解决企业问题，就是要问一个很简单的问题：企业生存重要，还是前景重要。企业如果解决这个问题，就知道做加法好，还是做减法好。
回到刚才李老板的问题，是否应该关掉一些还在赚钱的业务？按战略讲，如不是未来赢得竞争的业务，赚钱还是需要关掉的，要聚焦到核心竞争产品上。但李老板却应该保持现在赚钱的业务，不要做任何的动作。在兵战上叫做“以战养战”，我们都深知现在，核心竞争产品肯定不会带给企业任何利润，甚至可以导致企业开损。没有赚钱的业务来支持，那企业连生存都成为问题。
当然，如企业有足够的资金，背后还有投资机构的支持，眼前没有任何生存的压力，那企业还是选择前景，将核心竞争产品优势发挥出来，占据未来发展的趋势。但是，绝大多数中小企业还是没有这个实力的，要学会在激烈竞争中获得生存，才能寻找发展的前景。
按实际情况来制定战略，就可以解决企业的核心问题。所以，在做出加减法这个选择题前，一定要找准企业所处的阶段，这个阶段不清楚，企业问题就不会真正得到解决。
每一个企业，都有自己不同的地方。因为每一个企业的历史都不同。即使是同一个行业，不同的企业都有不同的情况。这就是企业特色的地方。例如李老板的企业，表面上看与其它的企业没有什么区别，都是生产有一段时间，都是业务不温不火，都想着有一个新突破，但是都苦于没有找到合适的解决办法。这就是中小企业的普遍现象。
然而，李老板的企业更有其它企业都没有的独特的企业文化，有李老板自己经历那么多事烙印的领导风格，这就是每家企业的不同之处。如果想着大多数企业都是一样的，那么制定出来的战略就会影响到企业的发展。就拿企业的人来说，你的战略是不是因为企业人的不同而不同。还有，企业面对的外部，是时时刻刻都在变的，是不是也需要考虑进去。
这时候，企业是不是真的找准了自己所处的阶段，发展战略是不是可以制定出来，最重要的，是非常适合企业本身，是应该做加法，还是做减法了。
假如我们思考到上面战略的选择就停止了，那企业同样不会获得长久的发展，如果深入到企业的经营本质上。就是引进以品牌为中心来驱动整个企业的运作。
因为我们做出加法与减法之后，就必须有一个战略核心，品牌建设无疑是最佳的选择。这是中小企业最大的软处。无法通过建设品牌来提高产品价值，以在竞争中赢得对手的优势。当企业知道做加减法时，以品牌为中心经营是非常重要的。在《中小企业如何建品牌》一书中写道：以品牌为经营中心，就像一把梳子将一头被风吹乱的头发梳理整齐，人看起来才是一个正常的人，脑袋才因此有一个清晰的思路。这就是给我们中小企业指明了一个不断前进的动力，将整个企业的运营与资源都整合在品牌上，让品牌发挥出强大的力量驱动企业发展。
许多中小企业苦于压力，苦于竞争，更苦于自己不断降价来迎合客户从而使自己的利润超低，可是从来没有想将资源利用到以品牌为中心上，从而让自己的经营有一个核心与侧重点。其实，中小企业应该知道自己的经营艰难，即使在顺风顺水时，也要做出防微杜渐的动作，不是为了竞争而竞争。这样才真正是把握我们中国文化中的“忧患”意识，才能从“忧患”之中寻找到属于中小企业的那份喜悦！
善于做“减法”不仅对于一般中小企业适用，对于一些大型企业仍然适用，我们再来看另一则案例：随着空调的普及，电风扇一度被认为已经到了市场淘汰期，然而位于广东中山的美的环境电器事业部却在这一块做得有声有色。据透露，2015年美的环境电器销售收入达到42亿元，高端市场占有率达45%。
2013年，集团环境电器事业部开始做“减法”，停止生产换气扇、工程扇、迷你小风扇、迷你暖风机等。专注于创新，把产品做到极致，希望把跟大众密切相关的主流两季产品做透做强。
据美的环境电器事业部总经理陆剑峰介绍，2013年事业部考虑砍掉低端产品线主攻高端时，大家很犹豫，担心收入减少。但事实证明，环境电器事业部做“减法”是以退为进。据透露，2015年美的环境电器销售收入达到42亿元，高端市场占有率达45%。
总结：大力推进供给侧结构性改革，既是适应和引领经济发展新常态的必然要求，又是从长远上解决深层次结构性矛盾的必由之路。在推进供给侧改革过程中，同时做好“加法”和“减法”，才能获得持久健康的发展动力。对于企业来讲，一方面要做好“加法”，比如提升创新能力、增加优质产品供给等。另一方面，企业也要做好“减法”，比如剥离辅业强化核心业务、降低管理成本、治理“大企业病”等。
李老板的心声，说出了大多数中小企业处理企业经营的核心问题。确实如此，对于中小企业来说，关掉一些业务，将精力集中到核心业务上，似乎是一条非常清晰的策略，但是觉得可惜，关掉的还是这些业务正在赚钱；而看好的那些业务，扩张去做肯定能赚到钱，可是这样会不会影响到企业长远规划？
要生存还是要前景？
针对中小企业经营核心问题的解决，应该回归到真正能解决企业问题上面来，假如不能解决问题，一切的战略抉择都是发生在真空之中。真正解决企业问题，就是要问一个很简单的问题：企业生存重要，还是前景重要。企业如果解决这个问题，就知道做加法好，还是做减法好。
回到刚才李老板的问题，是否应该关掉一些还在赚钱的业务？按战略讲，如不是未来赢得竞争的业务，赚钱还是需要关掉的，要聚焦到核心竞争产品上。但李老板却应该保持现在赚钱的业务，不要做任何的动作。在兵战上叫做“以战养战”，我们都深知现在，核心竞争产品肯定不会带给企业任何利润，甚至可以导致企业开损。没有赚钱的业务来支持，那企业连生存都成为问题。
当然，如企业有足够的资金，背后还有投资机构的支持，眼前没有任何生存的压力，那企业还是选择前景，将核心竞争产品优势发挥出来，占据未来发展的趋势。但是，绝大多数中小企业还是没有这个实力的，要学会在激烈竞争中获得生存，才能寻找发展的前景。
找准企业所处的阶段
按实际情况来制定战略，就可以解决企业的核心问题。所以，在做出加减法这个选择题前，一定要找准企业所处的阶段，这个阶段不清楚，企业问题就不会真正得到解决。
每一个企业，都有自己不同的地方。因为每一个企业的历史都不同。即使是同一个行业，不同的企业都有不同的情况。这就是企业特色的地方。例如李老板的企业，表面上看与其它的企业没有什么区别，都是生产有一段时间，都是业务不温不火，都想着有一个新突破，但是都苦于没有找到合适的解决办法。这就是中小企业的普遍现象。
然而，李老板的企业更有其它企业都没有的独特的企业文化，有李老板自己经历那么多事烙印的领导风格，这就是每家企业的不同之处。如果想着大多数企业都是一样的，那么制定出来的战略就会影响到企业的发展。就拿企业的人来说，你的战略是不是因为企业人的不同而不同。还有，企业面对的外部，是时时刻刻都在变的，是不是也需要考虑进去。
这时候，企业是不是真的找准了自己所处的阶段，发展战略是不是可以制定出来，最重要的，是非常适合企业本身，是应该做加法，还是做减法了。
一切以品牌为中心
假如我们思考到上面战略的选择就停止了，那企业同样不会获得长久的发展，如果深入到企业的经营本质上。就是引进以品牌为中心来驱动整个企业的运作。
因为我们做出加法与减法之后，就必须有一个战略核心，品牌建设无疑是最佳的选择。这是中小企业最大的软处。无法通过建设品牌来提高产品价值，以在竞争中赢得对手的优势。当企业知道做加减法时，以品牌为中心经营是非常重要的。在《中小企业如何建品牌》一书中写道：以品牌为经营中心，就像一把梳子将一头被风吹乱的头发梳理整齐，人看起来才是一个正常的人，脑袋才因此有一个清晰的思路。这就是给我们中小企业指明了一个不断前进的动力，将整个企业的运营与资源都整合在品牌上，让品牌发挥出强大的力量驱动企业发展。
许多中小企业苦于压力，苦于竞争，更苦于自己不断降价来迎合客户从而使自己的利润超低，可是从来没有想将资源利用到以品牌为中心上，从而让自己的经营有一个核心与侧重点。其实，中小企业应该知道自己的经营艰难，即使在顺风顺水时，也要做出防微杜渐的动作，不是为了竞争而竞争。这样才真正是把握我们中国文化中的“忧患”意识，才能从“忧患”之中寻找到属于中小企业的那份喜悦！
美的做“减法” 打造好产品
善于做“减法”不仅对于一般中小企业适用，对于一些大型企业仍然适用，我们再来看另一则案例：随着空调的普及，电风扇一度被认为已经到了市场淘汰期，然而位于广东中山的美的环境电器事业部却在这一块做得有声有色。据透露，2015年美的环境电器销售收入达到42亿元，高端市场占有率达45%。
2013年，集团环境电器事业部开始做“减法”，停止生产换气扇、工程扇、迷你小风扇、迷你暖风机等。专注于创新，把产品做到极致，希望把跟大众密切相关的主流两季产品做透做强。
据美的环境电器事业部总经理陆剑峰介绍，2013年事业部考虑砍掉低端产品线主攻高端时，大家很犹豫，担心收入减少。但事实证明，环境电器事业部做“减法”是以退为进。据透露，2015年美的环境电器销售收入达到42亿元，高端市场占有率达45%。
总结：大力推进供给侧结构性改革，既是适应和引领经济发展新常态的必然要求，又是从长远上解决深层次结构性矛盾的必由之路。在推进供给侧改革过程中，同时做好“加法”和“减法”，才能获得持久健康的发展动力。对于企业来讲，一方面要做好“加法”，比如提升创新能力、增加优质产品供给等。另一方面，企业也要做好“减法”，比如剥离辅业强化核心业务、降低管理成本、治理“大企业病”等。