丰田是如何逐步实现JIT生产方式的？
日期：2021-11-30 / 人气：
相信大家对丰田的JIT并不陌生了，但对于这样的生产方式最初是如何产生并落地的，我想就没有几个人知道了吧，本文将跟大家讲述丰田是如何实现JIT的。
丰田喜一郎应父亲丰田佐吉的要求，去学习如何制造汽车；学成之后向他父亲提出他的造车计划，并于1937年成立丰田汽车；当时由于缺乏资金，无法像美国汽车厂一样，先造出一堆汽车然后才慢慢的去销售，所以喜一郎就在计划书中提出一个他造汽车的特殊观点：只有在需要的时候，才生产刚好满足客户需要数量的产品（类似现在的接单生产的概念），并称之为Just In Time （JIT，及时生产，后来改称：刚好及时，以匹配后来JIT向其他非生产领域的延伸应用的需要）。
此时的JIT只不过是一种类似现在的“接单生产”的概念，由于在当时的丰田的条件下，实施起来有很多的困难，所以只是停留在“概念”阶段而已，对丰田汽车厂而言尚未有太多的实际影响。
1945年丰田汽车于战后复工，大野耐一主管生产，并且很快的就发现当时的生产计划不合理，遂将当时的月计划改成日计划，其大意是：当时丰田一个月约需生产500部卡车，前一月月底就将月计划下达给车间，车间按计划将每个零件或部件都生产足500个之后，再下道工序转移。这种“批量等待”（等待成为一批，例如：500个）的生产方式造成前后工序的等待与忙闲不均，于是大野下另将月计划（每月500台）改成日计划（平均每日20台），并要求做完20个就向下转移。改善结果发现流动速度加快了、周期时间缩短了、库存积压时间缩短、流动资金的需求也缓解了。大野因此提出了第一个在TPS里占重要地位的概念：降低生产和移动批量，可以加快流动速度、缩短周期、降低库存积压、减少对资金的需求。当然，这种日平均量的概念也成为后来的“平准化生产”的滥觞。
1948年丰田因生产过剩、产品（卡车）滞销，资金链断裂，被迫将生产和销售分拆经营（产销分离）。这个事件让大野先生体会到“局部优化”（只考虑生产的效率提升，未考虑到销售能力与资转能力）的后遗症、与“站在全局的角度”来实施改善活动的重要性，坚定了大野后来的“全局思维”的理念。
“有需要才生产”这个JIT的核心概念的重要性，大野则是延迟到1950年“大争议”事件发生，喜一郎引咎辞职后，才深刻体验到JIT的重要性，才真正下达决心要更深入的去实现JIT。
为了实现JIT（刚好及时），大野先生遭遇的第一个难点：
为了实现JIT，大野首当其冲的，就是马上面临一个艰巨的难题：客户无法忍受漫长的生产周期时间！
为了缩短生产周期时间，大野耐一便开始着手分析整个生产过程的时间流失情况，发现大部分的时间都是在各种等待中流失掉的，所以在早期（1952年以前），清除各种等待时间便成为其最主要的攻关课题。
在这个缩短生产周期时间的改善过程中，大野先生首先发现等待浪费出现最严重的地方就是流程的断裂点，所以这段期间大野先生做得最多的是：以“制程合并”策略来清除制程中的断裂点。合并策略虽然帮大野解决了许多JIT缩短生产周期的课题，但是无法合并的困扰：如何让断开的制程能够更紧密的“合作”起来？始终萦绕大野的心头，直到1953年的美国之行，大野才在“超市概念”上获得启发，“以看板来拉动”（传递需求信息及物料搬运指令）的机制终于帮大野实现了让整条制程完全流动起来的梦想。
前述整个JIT 的改善作为持续到1958年时，大野耐一逐渐发现，只要周期时间缩短了，库存、重复搬运作业也会随之减少，就连以前因为周期时间太长必须冒险提前投产、制造超出需求数量的产品库存（积压资金）的风险也大大降低了；因此，他提炼出JIT未实现之前的四大浪费现象：等待、库存、搬运、过量生产。于是，等待是主因，库存、搬运、过量生产是并发症的概念也就逐渐形成了。
由JIT归纳出来的这四个浪费，加上前述由自働化（或称精实化）归纳出来的不良、多余加工作业、多余动作三个浪费，七大浪费就这样形成了。
由于1958 年的质量召回事件，丰田的资金链骤然紧张起来，大野又承接了一次释放资金与降低成本的强大压力，这一年是丰田将降低成本的矛头开始转向上游供应链的重大转折点。
1959年大野在一轮密集拜访供应商（现地现物，实地考察）的行程之后，大野发现了供应链中存在许多改进机会的事实，因此开始展开他的“供应链JIT改善”旅程，当年，大野优先采取了一个运用自己的日平均排产计划的特征，制定了给供应商“每天的零部件需要量都一样”（只会出现小幅波动）的采购计划，并借此要求供应商拨出特定的设备，来为丰田生产和供应“每天数量几乎都相同”的零部件。这一个策略非常巧妙地解决了“与供应商的其他客户共享设备资源，大家共同接受供应商的排产计划”的排队问题，大大的缩短了采购的周期，并因此而降低了丰田与供应商之间的“零部件库存”。因此TPS中“以平准化订单，换取供应商提供专用设备的承诺，打破需求信息流的迂回流转过程，实现向供应商的直接拉动，以缩短采购周期、降低库存”的供应链管理概念也就这么形成了。连带的TPS中的平准化生产、设备专用化…等等相关的词汇也就这么出现了。
JIT的基础是生产均衡化，目标是彻底消除无效劳动和浪费，它使生产资源得到了合理的利用，对企业实现精益生产有着举足轻重的作用，在接下来的时间里，JIT逐渐成为制造企业实施精益生产管理的一种有效方式。
丰田喜一郎应父亲丰田佐吉的要求，去学习如何制造汽车；学成之后向他父亲提出他的造车计划，并于1937年成立丰田汽车；当时由于缺乏资金，无法像美国汽车厂一样，先造出一堆汽车然后才慢慢的去销售，所以喜一郎就在计划书中提出一个他造汽车的特殊观点：只有在需要的时候，才生产刚好满足客户需要数量的产品（类似现在的接单生产的概念），并称之为Just In Time （JIT，及时生产，后来改称：刚好及时，以匹配后来JIT向其他非生产领域的延伸应用的需要）。
此时的JIT只不过是一种类似现在的“接单生产”的概念，由于在当时的丰田的条件下，实施起来有很多的困难，所以只是停留在“概念”阶段而已，对丰田汽车厂而言尚未有太多的实际影响。
1945年丰田汽车于战后复工，大野耐一主管生产，并且很快的就发现当时的生产计划不合理，遂将当时的月计划改成日计划，其大意是：当时丰田一个月约需生产500部卡车，前一月月底就将月计划下达给车间，车间按计划将每个零件或部件都生产足500个之后，再下道工序转移。这种“批量等待”（等待成为一批，例如：500个）的生产方式造成前后工序的等待与忙闲不均，于是大野下另将月计划（每月500台）改成日计划（平均每日20台），并要求做完20个就向下转移。改善结果发现流动速度加快了、周期时间缩短了、库存积压时间缩短、流动资金的需求也缓解了。大野因此提出了第一个在TPS里占重要地位的概念：降低生产和移动批量，可以加快流动速度、缩短周期、降低库存积压、减少对资金的需求。当然，这种日平均量的概念也成为后来的“平准化生产”的滥觞。
1948年丰田因生产过剩、产品（卡车）滞销，资金链断裂，被迫将生产和销售分拆经营（产销分离）。这个事件让大野先生体会到“局部优化”（只考虑生产的效率提升，未考虑到销售能力与资转能力）的后遗症、与“站在全局的角度”来实施改善活动的重要性，坚定了大野后来的“全局思维”的理念。
“有需要才生产”这个JIT的核心概念的重要性，大野则是延迟到1950年“大争议”事件发生，喜一郎引咎辞职后，才深刻体验到JIT的重要性，才真正下达决心要更深入的去实现JIT。
为了实现JIT（刚好及时），大野先生遭遇的第一个难点：
为了实现JIT，大野首当其冲的，就是马上面临一个艰巨的难题：客户无法忍受漫长的生产周期时间！
为了缩短生产周期时间，大野耐一便开始着手分析整个生产过程的时间流失情况，发现大部分的时间都是在各种等待中流失掉的，所以在早期（1952年以前），清除各种等待时间便成为其最主要的攻关课题。
在这个缩短生产周期时间的改善过程中，大野先生首先发现等待浪费出现最严重的地方就是流程的断裂点，所以这段期间大野先生做得最多的是：以“制程合并”策略来清除制程中的断裂点。合并策略虽然帮大野解决了许多JIT缩短生产周期的课题，但是无法合并的困扰：如何让断开的制程能够更紧密的“合作”起来？始终萦绕大野的心头，直到1953年的美国之行，大野才在“超市概念”上获得启发，“以看板来拉动”（传递需求信息及物料搬运指令）的机制终于帮大野实现了让整条制程完全流动起来的梦想。
前述整个JIT 的改善作为持续到1958年时，大野耐一逐渐发现，只要周期时间缩短了，库存、重复搬运作业也会随之减少，就连以前因为周期时间太长必须冒险提前投产、制造超出需求数量的产品库存（积压资金）的风险也大大降低了；因此，他提炼出JIT未实现之前的四大浪费现象：等待、库存、搬运、过量生产。于是，等待是主因，库存、搬运、过量生产是并发症的概念也就逐渐形成了。
由JIT归纳出来的这四个浪费，加上前述由自働化（或称精实化）归纳出来的不良、多余加工作业、多余动作三个浪费，七大浪费就这样形成了。
由于1958 年的质量召回事件，丰田的资金链骤然紧张起来，大野又承接了一次释放资金与降低成本的强大压力，这一年是丰田将降低成本的矛头开始转向上游供应链的重大转折点。
1959年大野在一轮密集拜访供应商（现地现物，实地考察）的行程之后，大野发现了供应链中存在许多改进机会的事实，因此开始展开他的“供应链JIT改善”旅程，当年，大野优先采取了一个运用自己的日平均排产计划的特征，制定了给供应商“每天的零部件需要量都一样”（只会出现小幅波动）的采购计划，并借此要求供应商拨出特定的设备，来为丰田生产和供应“每天数量几乎都相同”的零部件。这一个策略非常巧妙地解决了“与供应商的其他客户共享设备资源，大家共同接受供应商的排产计划”的排队问题，大大的缩短了采购的周期，并因此而降低了丰田与供应商之间的“零部件库存”。因此TPS中“以平准化订单，换取供应商提供专用设备的承诺，打破需求信息流的迂回流转过程，实现向供应商的直接拉动，以缩短采购周期、降低库存”的供应链管理概念也就这么形成了。连带的TPS中的平准化生产、设备专用化…等等相关的词汇也就这么出现了。
JIT的基础是生产均衡化，目标是彻底消除无效劳动和浪费，它使生产资源得到了合理的利用，对企业实现精益生产有着举足轻重的作用，在接下来的时间里，JIT逐渐成为制造企业实施精益生产管理的一种有效方式。
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