华为总裁任正非拆分了人力资源部，“总干部部”完全独立，提出了人力资源管理人员必须要来自业务一线，要让懂业务（HR专业管理能力+主航道业务洞察水平等）、有能力的人员上位担责，不懂的要赶快补课。他对华为HR与干部部门的管理人员要求“懂业务”，强调“战略洞察”。


懂得“驾驭人性”对一个管理者来说，到底有多重要，我觉得，这是做好管理者最重要的一项技能，没有之一！为什么这样说？下面我们来结合华为的做法，来谈一谈如何管理员工：

一、人性里的显要特点就是“趋利避害”

因为一个新人进入完全陌生的环境往往都充满了不安全感，特别是当收到外部环境负面反馈时，更容易导致脆弱的小心态完全崩溃，基于自身安全起见倾向于选择离开，即所谓的“入职几天即离职”；或者，消极看待自己的新环境，这对极度重视人才甄选的华为来说是不可接受的。

因此华为便有了这个6个月的培养周期安排，具体如下：

第1阶段：新人入职，让他知道来干什么的（3-7天）。

在这里通过各种细节化的手段消融新人的陌生感，让其在7天内快速融入企业。

第2阶段：新人过渡，让他知道如何能做好（8-30天）。

在这里管理者帮助新人找到角色感觉，多加肯定和赞扬，在做中学，在学中不断提升。


第3阶段：让新人接受挑战性任务（31-60天）。

在这里要加压了，在适当的时候给予适当的压力，扬长提短，多机会锻炼，确认其未来潜力和培养价值。

第4阶段：表扬与鼓励，建立信任关系（61-90天）。

这里管理者要不吝赞美的话语，并且表扬新人讲求及时性、多样性和开放性，助其提升信心和士气。

第5阶段：让新人融入团队，主动完成任务（91-120天）。

耐心指导新人融入团队，鼓励新人积极参与团队会议、踊跃发言，赞赏新人的创造性和能动性。

第6阶段：赋予新人使命，适度授权（121-179天）。

此时新人转正为正式员工，确认了其具体岗位及其工作使命、责任、目标和方式方法。管理者要适度授权让其自行完成工作，同时时刻关注新人的负面情绪，及时疏导和调整。


第7阶段：总结、制定发展计划（180天）。

半年了，管理者要帮助新人做一次正式的评估和发展计划，做一次完整的绩效面谈，识别未来发展提升的机会点。

第8阶段：全方位关注新员工的成长和进步（每天）。

在团建或各种集体活动中增进情感交融和凝聚力，特别是多关心、多帮助新员工的生活，避免分心。

二、人性里的贪婪多欲、虚荣体面，当然还有进取心、成功欲等

都听说华为有高薪，而这恰恰是抓住了人性的贪婪和进取，那么在TUP递延奖金的设置和实施则体现了任正非对员工人性驾驭的精妙。

华为有“奖励期权计划”，是现金奖励的递延分配，属于中长期的一种激励模式，相当于预先授予一个获取收益的权利，但收益需要在未来N年中逐步兑现（也可以跟业绩挂钩）。


第1年，往往是新入职员工的适应期，公司培养员工多，其贡献还无法体现，员工在第1年没有分红权。

第2年，员工已经适应华为的节奏，工作技能熟练起来，开始有贡献，员工在第2年有1/3分红权。

第3年，员工的专业技能更多娴熟，深入了解了企业文化，对公司的贡献更多，可以取得2/3分红。

注意：员工是否有离职的意愿，2-3年往往是重要的时间节点。

员工入职1-2年属于公司投入期，之后才逐步有产出，对企业有贡献，这个时间点让优秀员工离开，对公司来说无疑是损失。

于是，员工基于1-4年中逐年递增的分红收益，以及第5年全额分红加增值收益的期待，员工在2-3年不会轻易离职，会继续留下来。


华为认为，激励的本质是期望值管理——员工不是看薪酬数额的绝对值，而是看薪酬绝对值与个人期望值的差距。

而对于贡献不大的员工，当他们拿到钱的时候就会产生“负疚感”：老板对我们太好了，我们干的不咋地，公司还给这么多的钱，惭愧啊！明年还得好好干啊！

三、人性里的偷懒惰怠、自私自利、拖拉疲沓，还有激励边际递减的心理效应

华为绩效考核突出奖优罚劣，纪律严明，毫不含糊；其中绩效考核得分“杰出”的，便不设上限的奖励，优者更优；绩效考核排名最后的至少5%，则要接受惩罚，甚至是直接淘汰出局。

表面看起来，似乎有点不近人情，但实际上，这正是一种最符合人性的表达：我给你高收入是要你承担更大责任、创造高绩效、产生高价值的，绝不是随意的奖赏！话糙理不糙，就是这么个理儿。

华为在治理人才问题上没有灰色地带。


总结：当然，华为在人性驾驭上还有其他不少的有效做法，不局限于上述几大类，无非就是给钱、给权、给名，同时加强纪律制约；两手抓，两手都很硬。

基于人性的人才管理和运营，在国内企业中，华为当仁不让处于领先的地位。尤其是华为对人性的把握和驾驭程度，不断超越自我，越做越好，给我们带来很多启发和借鉴。

作为卓越的HR，熟悉业务是必须的，驾驭人性更要排在最优先的位置。研究人力资源，提出人才管理的解决方案，人性应该是首要的研究维度。