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何谓“erp实施失败”？简单地理解，就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动，启动并实施以erp系统为主要内容的信息化项目之后，因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致项目停止，或者是因为erp软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求，或者是erp系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和价值回报，或者是尽管erp系统的实施得到了企业的暂时认可，但因为软件供应商和实施者的维护服务原因使企业遭受了严重的经营效益损失，等等。


其实决定erp系统实施成败的，最关键要看以下四个要素：

1、是否理解erp实施工作的内涵，绝不能当作是一个IT项目

erp实施往往被误认为仅仅是一个IT项目，这也是erp实施失败的主要原因之一。在erp系统中，IT技术、erp软件只是其中的组成部分。

erp实施系统工程可以细分为：物料编码的清理、物料清单的清理、研发技术资料和技术图纸的清理、仓库实物的清理、仓库物料台账的清理、各种财务基础数据的清理、各种成本数据的清理、采购需求物控账运算、采购和销售单据的加工处理、物流供应链体系的建立、库存策略的制定、各种业务属性的界定、各种业务规则的制定、业务部门之间流程的清理、erp软件产品、IT技术和硬件设备、erp实施项目管理、业务体系培训、软件功能培训、员工技能培训等等。

2、是否选择好一位强有力项目推行的统帅

erp实施项目的主帅人选同样是erp实施成败最关键的要素之一。不管是内部任命，还是外聘，都必须是一个erp专家、业务解码专家和实战管理专家，尤其是能够铁腕推行项目，确保执行力度。

首先，实施者必须精通erp产品的各种功能和特征，而不仅仅只是熟悉和了解，这是成功实施erp最基本的要求。

其次，erp是对企业具体业务和管理的提炼和浓缩，这就要求实施erp必须事先对这些专业性的业务进行清晰的解析，尤其需要能够具体问题具体分析。如果不是一个业务解码专家，根本就无法胜任erp实施的领导工作。

再次，erp是一套严谨的管理体系。如果不是一位管理实战专家，没有深厚的管理理论功底，是没法吃透erp系统的管理精髓，更别说将erp系统、最先进的管理思想、IT技术与企业的具体业务管理有机地融为一体。

最后是执行。实施过程中经常出现各种业务疑难问题，这就要求能够铁腕推进解决。任何环节的失误，哪怕是拖拉和松懈，都可能会给整个erp实施工程带来致命的打击。

3、是否能够组建一支精干的erp项目团队

选择精通业务和管理的骨干中层和骨干基层人员。这个类型的成员作用比erp专业人员的作用还要大。

选择erp专业人才。这是项目团队的技术核心。最忌用erp专业人员取代业务人员和管理人员来制定业务和管理解决方案，解决方案包括业务流程梳理、职责分工、业务逻辑运算等。

项目成员的职能分工要明确。主帅人选既要精通业务、管理，又要在团队协调、精神支撑方面能起到举足轻重的作用；职能管理人员和业务骨干要能高效处理业务操作、流程优化以及专业的业务解决方案；erp专业人员则要担负起所有erp系统技术问题和具体业务解决方案与erp 系统功能之间的“翻译”和对接。

最后，要确保团队的决策机制和沟通、协作机制。

4、是否以科学合理、行之有效的策略方案为前提

要保证项目实施成功，必须在激进与循序渐进之间进行权衡和选择。为保险起见，项目实施最好循序渐进，稳打稳扎。

避免冲击现有业务运行，最好能够借助erp实施，优先帮助业务部门解决实际难题。

实施策略的重心应该在各个业务环节、各个部门的专业解决方案。而不仅仅是erp系统实施方案。

项目主持人必须顶住各个方面的压力，特别是对解决方案的不同见解，局外人的评议、误解、非议，包括上级的急切期望、中层的焦躁、基层的畏惧等。

强力赶鸭子上架。主要是逼迫各相关岗位操作erp系统，现场手把手的指导、熟悉系统操作，暂时降低对数据准确性、及时性的要求。（特别注意：放低要求，并非放纵运行数据混乱）

一张一弛。在强制执行一段时间后，给予操作人员一定的时间消化吸收，对新的操作方式、新的操作工具逐渐熟悉、适应、习惯。这就是循序渐进，相对进度稍缓，但综合考虑，这种方式比较稳妥，实效好，容易成功。

系统流程基本走稳之后，强制要求数据的准确性和及时性，使业务运转更加顺畅、更加高效。