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改造原有的分销渠道，厂家以品牌为纽带，投入少量资金与当地经销商建立销售公司，与经销商建立加盟店以平衡利益控制当地市场，逐步转型为制造商自己的特许经营系统。但这种方式产生的风波比较大，难度和风险也较高，容易引起经销商的翻盘和商业纠纷；专卖店的管控也存在一些不足。


事实上，对于厂商来说，连锁垄断的转型不仅会给自身能力带来新的挑战，也会给原有的分销渠道带来动荡和不安。他们将不可避免地面临如何安抚或改变原有分销渠道的问题，制造商不可能一夜之间建立连锁垄断体系并放弃原有的分销渠道，因为传统分销仍然是市场销售的重要渠道，有使用原始分销渠道的方法只有两种：

厂商的连锁垄断转型必然存在于传统分销体系和垄断体系长期并存的环境中。制造商、经销商、垄断连锁企业要想体现价值、获得价值，就需要共同不断地创造价值。在市场的带动下，全产业链体系的集成连接跃入了我们的视野。

继续与经销商合作，同时构建连锁垄断体系。两个通道并行前进。这种方式不会对原有的分销渠道造成很大的动荡，同时可以探索垄断制度。这是一种避免刺激现有分销网络的“平衡技术”，这在服装行业很常见。但是，采用这种方式，需要对垄断体制的价格与传统的分销体制进行特殊的协调，以免造成自身价格体系的混乱。

从渠道扁平化的角度来看，改变渠道主要有两种方式。一是从制造商到消费者的层次压缩，进行直供，直接面对终端零售店面。例如，计算机行业的很多厂商直接通过一层代理商进行销售，代理商直接面对终端零售店面。手机行业的制造商实现了对零售店的直供。二是厂家直接跳过代理商和零售店的层层，直接介入终端市场，通过品牌授权自建店或设立加盟店，控制终端消费者，这就是连锁加盟转型。我们正在讨论的制造商。.实质上，厂商进入连锁垄断领域，必然会涉及到原有渠道的改变。

即使是具备连锁垄断转型条件的厂家，在转型过程中也会面临很多重要问题。如果制造商离开制造领域，进入商业领域，构建连锁垄断体系，必然显得难以接受。一般来说，厂商在连锁垄断转型的过程中首先会遇到三大问题：改变原有渠道的风险、连锁经营模式的设计和经营经验的缺乏。