联想柳传志曾经讲过：管理就是定战略、搭班子和带队伍。同样道理，对于ERP实施项目来讲，搭班子和带队伍也是非常重要的。也就是俗话说的：人对了，世界就对了。但让人非常遗憾的是，目前大部分企业都没有拥有一支合适的实施团队。队伍问题是一个大问题，企业不能把ERP实施项目随随便便地交给某个人去办，即便这个人是老板自己。

高效的ERP实施团队都有哪些特点？

就如项目本身的独特性一样，没有哪两个项目团队会一模一样。但是，项目团队能否高效地开展项目工作，主要体现五个方面：

1、共同的目标

每个组织都有自己的目标，项目团队也不例外，正是在这一目标的感召下，项目队员凝聚在一起，并为之共同奋斗。为使项目团队工作成效，就必须明确目的和目标，并且对于要实现的项目目标，每个团队成员必须对此及其带来的收益有共同的思考。因为成员在项目里扮多种角色、做多种工作、还要完成多项任务。而任务的确定要以明确目标和了解相互关系为基础。这就像一个交响乐队，团队中有拉小提琴的，有吹萨克斯的，还有敲打击乐器的，他们虽然分工不同，但演奏的是同一本谱子。所以，项目目标就是项目团队成员要协作演奏的乐谱，这个乐谱的一致是演奏成功的基本保障。


项目团队必须有一个明确的共同目标，这一目标是共同憧憬在客观环境中的具体化，并随着环境的变化而有着相应的调整，但每个队员也都了解它，认同它，都认为共同目标包容了个人目标，充分体现了个人的意志与利益，并且具有足够的吸引力，能够引发团队成员的激情。

2、合理分工与协作

与第一条相对应的就是在共同目标的前提下，每个成员都应该明确自己的角色、权力、任务和职责，就像乐队中拉小提琴的必须明确自己的角色定位和演奏环节。在目标明确之后，还必须明确各个成员之间的相互关系。如果每个人彼此隔绝，大家都埋头做自己的事情，就不会形成一个真正的团队。因为每个人的行动都会影响到其他人的工作，所以团队成员都需要了解为实现项目目标而必须做的工作及其与其他人所承担的工作之间的关系。项目团队在建立初期，在团队成员的全体参与下花一定的时间明确项目目标和成员间的相互关系，可以在以后项目执行过程中少花许多时间和精力去处理各种误解。这就像交响乐队或合唱团要彩排一样。

3、高度的凝聚力

凝聚力指成员在项目内的团结与吸引力、向心力；也是维持项目团队正常运转的所有成员之间的相互吸引力。团队对成员的吸引力越强，队员坚守规范的可能性越大。一个有成效的项目团队，必定是一个有高度凝聚力的团队，它能使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力。影响团队凝聚力的因素有：


团队成员的共同利益、共同目标；团队的大小、团队内部相互交往、相互合作，如果团队规模越小，那么彼此交往与作用的机会就越多，就越容易产生凝聚力；经常性的沟通可以提高团队的凝聚力；项目目标的压力越大，越可以增强团队的凝聚力；团队凝聚力的大小是随着团队成员需求满足的增加而加强，因此，在形成一个项目团队时，项目经理需要为最大限度地满足个别需要提供保障。

4、团队成员之间相互信任

高效团队重要的另一个特征就是成员之间信任，一个团队的能力大小受到团队内部成员相互信任程度的影响。在一个高效能的团队里，成员会相互关心，承认彼此存在的差异，信任其他人所做和所要做的事情。在任何团队工作，都有不同意见，要鼓励团队成员将其自由地表达出来，不怕打击报复地大胆提出一些可能产生争议或冲突的问题。项目经理应该认识到这一点，并努力实现这一点，因此在团队之初就应当树立信任。通过委任、公开交流、自由交换意见来推进彼此之间的信任。

5、有效的沟通

高效的项目团队还需具有高效沟通的能力，项目团队必须装备有先进的信息技术系统与通讯网络，以满足团队的高效沟通。团队拥有全方位的、各种各样的、正式的和非正式的信息沟通渠道，能保证沟通直接高效，层次少，无官僚习气，基本无滞延。团队擅长于运用会议、座谈这种直接的沟通形式。沟通不仅是信息的沟通，更重要的是情感上的沟通，每个队员不仅具有很好的交际能力，而且拥有很高的情商，团队内要充满同情心和融洽的情感。项目团队具有开放、坦诚的沟通气氛，队员在团队会议中能充分沟通意见，倾听、接纳其他队员的意见，并经常能得到有效的反馈。

实践证明，团队成员之间相互了解越深入，团队建设得越出色。项目经理要确保个体成员能经常相互交流沟通，并为促进团队成员间的社会化创造条件，团队成员也要努力创造出这样的条件。


一般的ERP实施项目都会在项目实施期间安排团队成员在在同一个办公环境下工作。当来自不同单位的团队成员被安排到一起工作时，他们就会有许多机会走到彼此的工作区进行交谈。也会在公共场所更经常地碰面，从而有机会在一起交谈。谈论的话题未必总是围绕工作。团队成员很有必要在不引起反感的情况下，多了解彼此的个人情况，项目过程中会发展起许多个人的友谊。安排整个团队在一起工作，就不会出现因为团队一部分成员在大楼或工厂的不同地方工作面产生“我们对他们”的思想。这种情形导致项目团队成为一些小组，而非一个实际的团队。

如何组建高效的ERP实施团队？

招募一个团队成员是一件谨慎的事情，正如许多企业在招聘时往往会经历多轮的笔试和面试，这自然有其中的道理。但让人遗憾的是，很多企业在组建ERP实施团队时往往是轻视了人员招募的重要性。项目经理在招募人员时往往也没有真正搞清楚自己需要的是什么人，只是网上随意的摘抄其它企业的招募要求，或者简单的从各部门抽调相应的人员组成。事实上，如果连团队人员招募都如此草率，又如何能够保证项目真正的成功实施？


1、简单委托人力资源部门来招募是愚蠢的行为

团队成员的质量最终影响和决定着项目能否顺利完成，如果项目经理简单的提出招募需求后，就将整个招募过程委托个人力资源部门去办是一种愚蠢的行为。因为人力资源部门更多考虑的是人员的职业道德，是否符合企业文化、价值观等。而项目经理是最清楚项目需要什么样的人，项目经理应要更多的考虑招募到的成员是否能够为项目作出贡献，并符合项目文化和价值观。如果团队都不是项目经理亲手组建起来的，又如何能够保证团队能够按其期望的模式运作。所以，项目经理必须要从提出人员技能需求开始，全程参与到整个招募过程中，要多多考虑招募到的人员是否有能力和自己并肩战斗。

2、分析本项目对人员的具体需求是什么

考虑团队需要什么样的知识和技能是团队组建前的必要条件。其中团队成员是否有良好的职业精神、勇于承担责任、积极学习的心态更为重要。因为缺乏的知识技能可以学习，但良好的职业精神，工作习惯和价值观却不是短时间能够学习来的。所以，现有知识技能匹配、学习能力、职业精神是组建团队时最重要的三个方面。但如果想要打造长期有战斗力的团队，排序应是职业精神->学习能力->现有知识技能水平。这个顺序至关重要，绝不能有短视的行为。因为项目后期团队建设中出现的诸多问题往往正是由于前期团队组建中的只考虑眼前利益造成的。


其实，说到底这是一个围绕着人的话题。项目角色需要的能力可以通过员工所拥有的基础素质（基本技能、知识等）、经验、构建和态度而得到。可先从人力资源系统中了解企业有哪些人具备担任这些角色所必需的技能，有哪些人有过类似的经验，有哪些人有合适的时间能够担任这些角色。然后在此基础上，列出项目团队成员的预选名单。

3、对预选出的成员进行性格和谐性分析

一般来说，团队成员的性格和角色分配的和谐性能够弥补许多激励方面的不足。如果有人性格明显与其角色分工不和谐，或在性格方面与其它团队成员有冲突，则需要重新选择，有所取舍。这是因为ERP实施很少能由某一成员单独完成，一般需要多方人员之间的配合。所以，性格和分配的角色的和谐性是组建团队时重点考虑的问题之一。如果项目成员每个人都太有个性，则实施团队是无法很好的管理。当然如果某成员确实有才，能够完成核心功能和创新的工作可以适当允许个性，但这仅仅是一个特例。因为当大家都太有个性张扬而缺乏团队精神时，团队规则和团队建设将会无法很好的执行下去。

4、合理配置实施团队成员的平衡

众所周知，项目管理中到处都要考虑平衡。同样道理，团队成员的组成也需要考虑平衡。例如，在团队成员的技能水平、分工角色、岗位薪酬、性格特点等各方面考虑平衡。我们知道在一个企业中参与到ERP项目实施的成员都是由各个相关部门的关键人员共同组成，而这样一支由不同业务部门、不同业务背景、不同素质的人共同搭建的临时队伍怎样才能有效的合作呢？关键就在于成员是否合理配置和平衡，达到互补互助。这也是ERP实施团队建设的一个重点，它将很大程度上决定着项目实施有多大程度上的成功。


在管理类的书籍中，不管花多大的篇幅讨论团队建设都不为过。项目团队管理是要把来自不同单位和从事不同工作的人员组织起来，为实现项目目标而共同奋斗。因此，营造高效的项目团队是项目经理和项目团队成员共同的职责。